Dati Visualizzazione Storyboard: Documenting Goals - dummies

Ottenere una chiara comprensione degli obiettivi del tuo pubblico e dei punti dolori esistenti aiuterà tu determini cosa includere e, cosa più importante, cosa non includere nello storyboard. Il modo più semplice per farlo potrebbe essere quello di tenere una piccola sessione di pianificazione che includa lo sponsor esecutivo (se ce n'è uno) e rappresentanti di ciascun ruolo lavorativo in ciascuna linea di business.

Se il responsabile delle vendite richiede la visualizzazione dei dati, ad esempio, è importante che sia presente il responsabile delle vendite e uno o due membri del proprio team di reporting per garantire che tutte le parti concordino sugli obiettivi identificati. Sebbene siano preferibili incontri di persona, la maggior parte delle organizzazioni globali trova difficile organizzare in prima persona sessioni di pianificazione. Puoi invece richiedere una semplice chiamata in conferenza.

Evita di inviare e-mail per svolgere questa attività. Riceverai solo obiettivi multipli e in conflitto che impiegano molto tempo per rintracciare e allineare ogni ruolo.

Sebbene la raccolta degli obiettivi possa sembrare un compito semplice, è probabile che rivelerà ordini del giorno e priorità in conflitto tra diversi ruoli di lavoro. Questo è il motivo per cui è fondamentale avere lo sponsor esecutivo o il ruolo di lavoro più anziano presente per dettare e allineare l'obiettivo della visualizzazione dei dati. Se manca uno sponsor di livello senior, i membri del pubblico potrebbero essere confusi e prendere le distanze dal resto del processo. Questo scenario è il tuo peggior incubo. Non trascurare questo requisito.

Per guidare il processo di raccolta degli obiettivi, chiedi a ciascuna persona di presentare le seguenti due domande e di documentare le sue risposte individuali:

• Quali sono i tuoi problemi e punti deboli oggi?

  Chiedi ai membri del pubblico di concentrarsi sui problemi che possono essere risolti con una risoluzione che può essere misurata quantitativamente. Ecco alcuni esempi di problemi quantificabili e non quantificabili:

  • Problema quantificabile: Se il direttore delle vendite afferma che le vendite sono in calo perché vengono spesi troppi soldi per vecchie campagne di marketing che non producono più risultati, esiste un'opportunità. È possibile rivedere le tendenze storiche, identificare le campagne in declino e ridistribuire la spesa per potenziare le campagne di marketing ad alto rendimento, aumentando così le vendite.

  • Problema non quantificabile: Se il direttore delle vendite afferma che le vendite sono diminuite del 5% al ​​10% negli ultimi quattro anni a causa di una mancanza di motivazione tra i rappresentanti, è necessario evitare di provare a misurare questo calo. Evita le misurazioni statistiche che richiedono una modellazione dei dati intensiva, come la regressione e i modelli T

• Quali sono i tuoi obiettivi e che aspetto ha il successo?

  Queste domande di solito invocano una serie di risposte. Vuoi essere sicuro di portare ogni obiettivo a una semplice dichiarazione e mantenere il conto ai primi tre o quattro obiettivi più importanti.

Inoltre, gli obiettivi devono includere risposte quantificabili che possono essere misurate con un obiettivo definito. Ogni obiettivo dovrebbe legarsi direttamente alla soluzione di uno o più problemi identificati nelle risposte alla prima domanda, che è l'unico modo in cui sarete in grado di misurare il ritorno sull'investimento del vostro progetto di visualizzazione dei Big Data.

Ecco due esempi che mostrano la differenza tra obiettivi buoni e cattivi:

• CFO (Chief Financial Officer): "Vogliamo aumentare le entrate della nostra azienda del 10% nei prossimi 12 mesi. Ciò richiederà un ulteriore aumento di $ 500 milioni in tutte le divisioni. "

  Questo è considerato come un g ood goal perché ha un obiettivo chiaro con un intervallo temporale che può essere misurato.

• Responsabile delle vendite: "Speriamo di influenzare quando il nostro prodotto raggiunge gli scaffali delle vendite, migliorare drasticamente la nostra capacità di vendere di più, e quindi raggiungere l'obiettivo di un aumento del 10% dei ricavi nei prossimi 12 mesi. Tuttavia, poiché siamo distributori e non abbiamo alcun controllo effettivo sul processo di scaffalatura nei negozi, al nostro rappresentante di vendita sarà richiesto di visitare i gestori dei negozi il doppio di ogni mese per costruire le relazioni, con la speranza di influenzare i nostri prodotti più rapidamente. "

  Questo è considerato un brutto obiettivo perché il direttore delle vendite sta cercando di aumentare le sue entrate riducendo il tempo necessario per i prodotti a raggiungere lo scaffale, un'azione che oggi non ha alcuna influenza su. Questo è un tipico caso di utenti che desiderano visualizzare dati non intelligenti (non azionabili).

Quando sei in grado di documentare da uno a quattro obiettivi solidi, il tuo obiettivo è ottenere consenso per ciascun obiettivo nell'intero gruppo per evitare che la confusione vada avanti.